Fokusthema: Business & IT

Business Technology – Organisatorische Rahmenbedingungen für erfolgreiche Innovationsarbeit

Innovationen sind unser ständiger Begleiter. Das kontaktlose Bezahlen mit der Kreditkarte, Smart Home-Lösungen oder das Eintauchen in virtuelle Welten mithilfe von VR-Brillen sind nur einige Beispiele für Neuerungen, die den Weg in den Massenmarkt gefunden haben. Die Nutzung dieser Dinge ist ein Beleg für ihre erfolgreiche Umsetzung, die stets mit einer Idee begonnen hat. Mit den neuen technologischen Möglichkeiten können Ideen heute viel schneller und teilweise erst rentabel umgesetzt werden. Indem neue Unternehmen diese Möglichkeiten nutzen, treten sie zügig in direkte Konkurrenz zu aktuellen Branchenführern und etablierten Mitbewerbern.

Auch etablierte Unternehmen müssen die technologischen Möglichkeiten nutzen, um zukünftig mit ihren Produkten und Dienstleistungen erfolgreich zu sein. Doch wie sollten sich diese Unternehmen zur Bewältigung der digitalen Herausforderungen aufstellen? Wie können sie ihr bestehendes Geschäft aufrechterhalten oder sogar weiter ausbauen und dennoch mit neuen, digitalisierten Geschäftsmodellen in ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit investieren?

Verschmelzung von Business und IT zur Business Technology

Business und IT verschmelzen zunehmend miteinander, weshalb es in Zukunft keine reine IT-Abteilung mehr geben wird. Stattdessen werden IT Skills und IT-Bewusstsein überall im Unternehmen vorhanden sein. Business und IT existieren gemeinsam und müssen dabei eine gemeinsame Sprache sprechen. In diesem Zusammenhang wird von Business Technology beziehungsweise Unternehmenstechnologie gesprochen – in dieser werden die geschäftlichen Innovationen und Geschäftsmodelle entscheidend von der IT beeinflusst. Eine eindeutig formulierte und zentralisierte IT-Strategie ist dabei das Fundament einer erfolgreichen Business Technology.

Ausnahmen von dieser Verschmelzung von Business und IT sind nicht grundsätzlich ausgeschlossen, sondern können zum Beispiel in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell und den eingesetzten Technologien in einem Unternehmen sinnvoll organisiert werden.

Die Entwicklung zur Business Technology bewältigt ein Unternehmen nicht nebenbei. Basierend auf unseren Erfahrungen empfehlen wir Unternehmen, einige grundlegende Aspekte zur Organisation ihrer Innovationsarbeit zu berücksichtigen und dieser Arbeit sowie den Mitarbeitern den notwendigen Raum zu geben, um erfolgreich den Weg hin zu einer Business Technology einzuschlagen.

Neben den organisatorischen Aspekten sind es letztendlich aber immer auch die Mitarbeiter, die motiviert und mit den notwendigen Fähigkeiten sowie dem technologischen Wissen ausgestattet die Aufgaben erfolgreich umsetzen müssen.

Klare Zuordnung der Innovationsarbeit

Der Erfolg basiert auf der passenden Einbettung der Innovationsarbeit in die Organisation. Dabei spielt es nur eine untergeordnete Rolle, ob sich der Innovationsbereich direkt im Unternehmen befindet oder zum Beispiel als Start-up als eigenständige Einheit agiert. Viel wichtiger ist eine eindeutige Aufgabenzuordnung und die Klarheit darüber, welche Themen und Technologien als innovativ betrachtet und als solche von den innovativen Einheiten vorangetrieben werden sollen. Die Definition des unternehmenseigenen Innovation Technology Stacks ist wichtig und sorgt für diese Klarheit.

Eindeutige Vorgaben ermöglichen die rasche Zuordnung ohne Reibungsverluste und eröffnen die Chance frühzeitig mit der Innovationsarbeit zu beginnen. Festzulegen ist auch, wie die Zuordnung der Vorhaben geregelt ist, die nicht eindeutig als Innovation angesehen werden. Auch für diese Fälle sind kurze, definierte Entscheidungswege ein Erfolgsfaktor. Die Steuerung ist Teil einer Governance, die bewusst die Innovationsarbeit als wichtigen Teil der Unternehmenstätigkeit berücksichtigt.

Bündelung der Innovationskompetenz

Zur Erhöhung der Innovationskraft wird die Innovationskompetenz im Unternehmen unter Berücksichtigung der organisatorischen Überlegungen gebündelt. Haben sich im Unternehmen bereits an verschiedenen Stellen einzelne Innovationsbereiche gebildet, sollten diese zu einem Innovationsbereich zusammengefasst werden. Eine gleichermaßen gut ausgeprägte Business- und IT-Affinität ist für das erfolgreiche Zusammenwachsen von Business und IT unerlässlich. Zusätzlich zu den fachlichen und technischen Skills werden auch methodische Kompetenzen benötigt, um die Entwicklungen in einem agilen Umfeld schnell und flexibel voranzutreiben.

Für eine Reihe von Unternehmen wird neu sein, dass der rein intern fokussierte Blick bei der Innovationsarbeit nicht ausreichend ist. Aus diesem Grund muss verstärkt der Austausch in externen Netzwerken gesucht werden: Austausch mit den Endkunden über deren Anforderungen, mit Partnerfirmen und Zulieferern und sogar mit den eigenen Mitbewerbern. Im Sinne einer fluiden Organisation gewinnen die Netzwerke über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg an Bedeutung. Dabei gilt es die technologischen Möglichkeiten bestmöglich für die Erreichung der eigenen Geschäftsziele zu nutzen.

Zusammenarbeit der Innovationsbereiche mit anderen Geschäftseinheiten

Neben der deutlichen Zuordnung der Innovationsarbeit ist auch die Integration und Verzahnung zu den traditionelleren Geschäftsbereichen auf Business- und IT-Seite unerlässlich. Der Umfang der Verzahnung hängt vom jeweiligen Innovationsthema ab. Handelt es sich um ein Thema, bei dem die internen IT-Fähigkeiten auf- beziehungsweise ausgebaut werden, dann findet in der Regel wenig bis kein Austausch mit dem Business statt. Anders ist das zum Beispiel bei innovativen Vertriebsthemen oder dem Ausbau des Recruitings über Social-Media-Kanäle: hier sind die zuständigen Businesseinheiten jeweils ein essenzieller Ansprechpartner für die Innovationseinheit.

Im Gegensatz dazu sind generell alle Innovationsthemen auf ihre technische Einbettung in die bestehende IT-Landschaft hin zu überprüfen. Frühzeitig bestehen wesentliche Kontaktpunkte zum Architekturmanagement sowie bei der Überprüfung sicherheitsrelevanter Aspekte mit der IT Security. Frühzeitige Klarheit muss auch über den Betrieb der umgesetzten Lösungen herrschen. Jedes Unternehmen muss hierbei klären, ob der Betrieb anhand eines geeigneten DevOps-Managements von der Innovationseinheit verantwortet wird oder in die bewährten Hände der bestehenden Betriebsorganisation (intern oder extern) übergeben wird.

Angemessenes Portfoliomanagement zur Erhöhung der Transparenz

Der Innovationsbedarf eines Unternehmens ist vielfältig und macht ein angemessenes Portfoliomanagement erforderlich. Erst die umfassende und strukturierte Betrachtung aller Vorhaben und die notwendigen Detailinformationen ermöglichen eine zielgerichtete Investition zur Umsetzung der gemeinsamen Strategie.

Neben der Vollständigkeit der Daten für die innovativen Vorhaben sollten Unternehmen bei ihrem Portfoliomanagement vor allem die folgenden Punkte berücksichtigen:

  • Bestimmung der Schlüsselinformationen, um schnell einen Überblick über die Gesamtheit der Innovationsvorhaben zu erhalten.
  • Bestimmung der Kriterien, nach denen die einzelnen Vorhaben priorisiert werden. Die Priorisierung kann gesamthaft oder auch unterteilt in einzelne Unterkategorien erfolgen.
  • Ein möglichst hoher Automatisierungsgrad bei der Verarbeitung der Portfoliodaten. Es gilt, neben dem manuellen Aufwand auch die Fehleranfälligkeit der manuellen Datenpflege zu reduzieren.

Ob das Portfoliomanagement dabei durch ein professionelles Tool unterstützt werden soll, muss jedes Unternehmen je nach Umfang der Innovationsarbeit und der Anzahl der innovativen Vorhaben für sich entscheiden.

Schneller Erkenntnisgewinn der Innovationsarbeit

Bei der Innovationsarbeit ist der Fokus auf Schnelligkeit, Agilität und Flexibilität zu legen. Es geht darum, schnell Ergebnisse zu produzieren, die umgehend auf ihren Nutzen und ihren Mehrwert hin überprüft werden. Frühzeitiges Feedback aus technischer und fachlicher Sicht ist für die zielorientierte Umsetzung ein entscheidendes Element. Je früher die Einbeziehung der betroffenen Einheiten erfolgt, desto eher setzt die User Experience ein und Richtungsänderungen werden frühzeitig vorgenommen. In der Regel wird dadurch auch die Lösungsakzeptanz gefördert.

Erfolgreiche Innovationsarbeit erfordert eine gehörige Portion Mut. Erste Ideen und Prototypen werden häufig genauso rasch wieder verworfen, wie sie anfangs geboren wurden. Die Bereitschaft sich auf diese Veränderungen einzulassen, bedingt häufig einen Kulturwandel im Unternehmen. Dieser muss vom Management gefördert und bei den Mitarbeitern eingefordert werden. Zugute kommt den Unternehmen, dass sich der Anteil agiler Entwicklungsmethoden bereits seit Jahren erhöht. Jedoch bestehen die klassischen Entwicklungsmethoden auch weiterhin fort und sind häufig noch in den Denkmustern der Mitarbeiter verankert.

Wirtschaftlichkeit als wichtiger Priorisierungsfaktor

Die bereits erwähnte Transparenz im Portfolio muss auch im Hinblick auf Kosten und Nutzen der innovativen Vorhaben gegeben sein. Hierbei sind die unterschiedlichen Anforderungen an die Innovationsarbeit zu berücksichtigen. Einerseits gibt es Bereiche, in die ein Unternehmen gezielt investieren möchte, um dadurch Potenziale zu identifizieren. In diese Kategorie fällt auch der Auf- und Ausbau von IT-Fähigkeiten. Andererseits gibt es Vorhaben, für die es ein konkretes Nutzenversprechen gibt und die einen monetären Mehrwert für das Unternehmen (z.B. Kosteneinsparungen, Umsatzsteigerungen) versprechen. Das Nutzenversprechen ist Teil eines Business Cases, der grundsätzlich für jedes Vorhaben erstellt werden sollte. Für die beiden beschriebenen Fälle ist es erforderlich, den geplanten Aufwand im Plan und im Ist zu betrachten und Abweichungen zu analysieren. Für Entwicklungen mit einem monetären Mehrwert kommt dann jeweils noch die Ertragsseite hinzu. Die Wirtschaftlichkeit einzelner Vorhaben findet vor allem bei der Priorisierung Berücksichtigung.

Fokussierung auf die Innovationsarbeit durch Reduzierung des Administrationsaufwands

Flexibilität und Agilität bedeuten nicht, dass es keine Vorgaben und Administration gibt. Ganz im Gegenteil: Diese müssen sogar besonders gut definiert sein, damit sie möglichst schlank aber dennoch aussagekräftig gehalten werden können. Für ein Unternehmen ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter auf die Innovationsarbeit fokussieren können. Das gelingt am besten in einem vorgegebenen Bereich, in dem Prinzipien wie Agilität und Flexibilität frei ausgelebt werden können. Der umgebende Rahmen muss klar definiert und abgegrenzt sein. Unterstützt wird die administrative Arbeit durch einen hohen Automatisierungsgrad bei der Datenerhebung und -verwaltung.

Am Ende eines Innovationszyklus steht die Exnovation

Die Abschaffung von Altem – also das Antonym von Innovation – heißt Exnovation. Am Ende des Innovationszyklus sind ehemals neue Errungenschaften nicht mehr zeitgemäß und gelten aus unterschiedlichen Gründen als überholt. Heute noch unbekannte und teilweise undenkbare Innovationen werden sich ihren Weg bahnen und ehemalige Innovationen ablösen.

Ebenso entwickeln sich erfolgreiche Innovationstreiber zu etablierten Marktteilnehmern. Daher müssen sich auch aufstrebende Unternehmen beizeiten Gedanken machen, wie sie ihre innovative Arbeit unter Berücksichtigung ihres dann etablierten Geschäftes organisieren. Ihren anfänglichen Vorteil des ausschließlichen Fokus auf das innovative Geschäftsmodell werden wiederum andere aufstrebende Unternehmen übernehmen, die heute ebenfalls noch weitgehend unbekannt sind.

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24. Oktober 2018|