Gewachsene Vergütungsmodelle im Versicherungsvertrieb erhöhen Handlungsdruck für Versicherer

Gewachsene Vergütungsmodelle im Versicherungsvertrieb erhöhen Handlungsdruck für Versicherer

Provision und Bonifikation sind ein zweischneidiges Schwert: Was für das Versicherungsunternehmen das zentrale Instrument der Vertriebssteuerung und ein wesentlicher Kostenfaktor ist, ist für die Vermittler in der Regel die einzige Einnahmequelle. Für beide Seiten also ein extrem kritisches und sensibles Thema, was die Optimierung der Vertriebsvergütung gleichermaßen reizvoll wie schwierig macht.
Was spricht dafür, was dagegen, die Vergütungsproblematik grundlegend neu anzugehen? Wie können mögliche Interessenkonflikte, die diesem Thema anhaften, aufgelöst werden? Wir betrachten das Thema aus Sicht des Versicherungsunternehmens, berücksichtigen dabei aber die legitimen Interessen der Vermittler. Vergütung muss ein Win-Win-Thema sein, das aus dem Erfolg jedes einzelnen Vermittlers den Unternehmenserfolg des Versicherers macht.
Der Vertrieb betrachtet Vergütung als Anreizsystem und will die Vermittler in der richtigen Weise motivieren, sodass diese die Unternehmensziele verfolgen. Die IT-Abteilung will ein kosteneffizientes und flexibles System betreiben und die Compliance-Abteilung hat den Anspruch, gesetzeskonform zu agieren und Interessenkonflikte zu vermeiden. Je nach Fachbereich gibt es sehr unterschiedliche Blickwinkel auf dieselbe Herausforderung.

Versicherungsvertrieb: Warum können alte Vergütungssysteme den aktuellen Anforderungen nicht mehr standhalten?

Ohne Not geht niemand ein so komplexes Thema wie Vertriebsvergütung an. Doch welche Faktoren machen eine Neugestaltung der Vergütungssystematik notwendig? Die folgende Übersicht zeigt, dass eine Vielzahl interner und externer Faktoren die Versicherer zum Handeln zwingen.

Herausforderungen der Vertriebsvergütung und der zugehörigen IT-Systeme

  • Vermittlerabwanderung
  • Komplexe Vergütungsmodelle
  • Unattraktivität als Arbeitgeber
  • Steuerungswirkung
  • Vertriebsstrategie
  • Zahlreiche Sonderlocken
  • Rollen und Hierarchien
  • Abschlussorientiert, nicht kundenorientiert
  • Historisch gewachsene Strukturen
  • Kopfmonopole
  • Kostendruck
  • Komplexe Infrastruktursysteme – mehrere Schnittstellen zu anderen Systemen
  • Vergütungsaltsysteme
  • PEPP (EU-Altersvorsorge)
  • Juristische Strafandrohungen
  • KV-Provisionsdeckel
  • LV-Provisionsdeckel
  • Verbraucherschutz
  • IDD
  • PIA
  • Niedrigzins
  • Hybrider Kunde
  • Erleichterter Informationszugang
  • Preiskampf
  • Demografie
  • Vermittlerabwanderung
  • InsurTechs
  • Verdrängungswettbewerb
  • Amazon/ Google

Auf ein paar dieser Herausforderungen wollen wir noch etwas detaillierter eingehen:

Komplexitätskosten

Die Anreizmodelle im Versicherungsaußendienst sind in der Regel über Jahrzehnte gewachsen, wobei immer neue Komponenten und Ideen zur mehr oder minder gezielten Motivation der Vermittler integriert wurden. Diese historisch gewachsene Komplexität verursacht hohe strukturelle Kosten:

  • Die Komplexität bindet Personal in Vertriebssteuerung und -controlling.

  • Die Komplexität erzeugt Pflege- und Testaufwand in der IT.

Die Vereinfachung des Provisionsmodells kann also erheblich zur Kostenreduktion beitragen.

Vermittlerabwanderung

Komplexität erhöht die Fehleranfälligkeit. Und Fehler in der Vergütungsabrechnung verursachen erheblichen Unmut in der Außendienstorganisation. Dabei wäre ein einfaches und dadurch transparentes Anreizsystem sehr attraktiv, insbesondere für die vertriebsstarken Vermittler, um die sich die Branche reißt.

Strategische Anreize

Häufig steuern Provisionen den Außendienst nur unvollkommen im Sinne der Unternehmens- und Vertriebsstrategie. Insbesondere bei komplexen Regelwerken ist es schwer, Ursache und Wirkung sowie Anreiz und resultierenden Erfolg abzuschätzen. Dabei muss es doch darum gehen, jede aufgewendete Provision in möglichst viel Unternehmenserfolg umzumünzen. Wie soll das funktionieren, wenn die Regeln sehr komplex sind und der individuellen Wertschöpfung der einzelnen Produkte nicht oder nur unzureichend Rechnung tragen? Der Abgleich des Vergütungsmodells mit den strategischen Zielen des Unternehmens birgt enormes Potenzial zur Lösung dieser Problematik.

Langfristige Kundenbindung durch Servicequalität

Der Schwerpunkt der Anreize klassischer Vergütungsmodelle liegt im Neugeschäft. Dabei werden Kunden umso lukrativer, je länger und umfassender man sie an das Unternehmen binden kann. Für das Versicherungsunternehmen rechnet sich ein Kunde im Durchschnitt erst nach circa fünf Jahren. Es ist also wichtig, eine langfristige Kundenbindung sicherzustellen. Und das erfordert spezifische Anreize für Serviceintensität und -qualität.

Drückende Regulatorik

Die Insurance Distribution Directive (IDD) schreibt für die EU vor, dass durch die Vergütung keine Fehlanreize geschaffen werden dürfen. Im Schweizer Versicherungsmarkt entfaltet die IDD zwar keine Wirkung, die FINMA richtet ihre Vorschriften in Bezug auf Konsumentenschutz und Verhaltensrisiko dennoch gleichermaßen nach diesen Regelungen aus. Das Versicherungsaufsichtsgesetz in Deutschland (VAG § 48a) drückt dies nach Umsetzung der IDD so aus:
„Die Vertriebsvergütung von Versicherungsunternehmen und deren Angestellten darf nicht mit ihrer Pflicht, im bestmöglichen Interesse der Kunden zu handeln, kollidieren.“
Wie genau die BaFin die Einhaltung des Paragrafen überprüfen wird, bleibt abzuwarten. Dennoch steht das Unternehmensziel, die eigenen Produkte zu verkaufen und den Außendienst genau dazu anzureizen, naturgemäß häufig in direktem Konflikt zur regulatorischen Vorgabe. Leider scheuen die meisten Versicherer größere Anpassungen, steuern mit vorsichtigen Korrekturen durch dieses Minenfeld und hoffen, dass die Rechtsprechung nicht so klar ausfallen wird wie der Gesetzestext. Aber warum die lästige Pflicht nicht einfach zur Kür und dementsprechend zur Chance machen?

Omni-Channel-Erfolg messen und honorieren

Alle Versicherer stehen vor der Herausforderung, Kunden und Interessenten auf ihrer Customer Journey über alle Touchpoints hinweg zu begleiten und zu betreuen. Die Omni-Channel-Realität tritt immer deutlicher zutage. Gelingt das, bleibt die Frage: Wessen Vertriebserfolg ist es eigentlich, wenn sich ein Neukunde im Internet sowie bei einem Gespräch in einer Geschäftsstelle informiert hat und dann – eventuell nach einem Anruf in der Hauptverwaltung – doch online abschließt? Die erfolgreiche Umsetzung von Omni-Channel-Strategien im Vertrieb gelingt nur durch die Einführung neuer Vergütungsmodelle.

Was hindert Versicherer daran, ihre Vertriebsvergütung neu aufzustellen?

Warum nutzen so viele Versicherer diese Chance (noch) nicht? Was hindert die Vertriebe daran, ihre Provisionssystematik zu überdenken, die sogenannten alten Zöpfe abzuschneiden und sich in Sachen Vergütung neu und zukunftssicher aufzustellen?

Never change a running system!

Oft ist es selbst für die hauseigenen Experten schwer, die komplexen Vergütungsmodelle, die über viele Jahre aufgebaut wurden, vollständig zu durchdringen. Läuft beim Eingriff in diese Systematik etwas schief, könnte das erheblichen Unmut im Außendienst hervorrufen. Warum ein solches Risiko eingehen, solange die aktuelle Provisionsregelung technisch noch einigermaßen beherrscht wird, fachlich akzeptabel steuert und noch nicht zu Compliance Problemen geführt hat?

Existierende Vermittlerverträge

Viele Vermittler der Ausschließlichkeit sind schon lange Zeit bei ihrem Unternehmen, insbesondere die erfolgreichen Vermittler. Diese haben ihre Prozesse optimiert und über viele Jahre an die Provisionsmodelle angepasst. Natürlich ist es nicht leicht, solche Vertriebspartner für Veränderungen zu gewinnen. Insbesondere dann nicht, wenn sie sich auf die Gültigkeit langfristig angelegter Vermittlerverträge berufen. Die normale Fluktuation der Vermittlermannschaft und der damit verbundene Austausch der alten Verträge gegen solche mit neuem Provisionsmodell ist viel zu langsam, um in einem akzeptablen Zeitraum zu einer nennenswerten Abdeckung eines neuen Provisionsmodells zu führen.

Hausvereine: Widerstand ist vorprogrammiert

Bei einem Großteil der Versicherer bildet der stationäre Vertrieb das Rückgrat der Einnahmenseite. Diese Macht wissen viele Vertriebseinheiten innerhalb des Unternehmens einzusetzen und bündeln ihren Einfluss in Hausvereinen. Auch dieser Einfluss kann strategisch und regulatorisch notwendige Anpassungen behindern.

Die Neugestaltung der Vertriebsvergütung im Versicherungsvertrieb ist kein aussichtsloser Kampf

Große Komplexität, juristische Fallstricke und drohender Widerstand gegen jegliche Veränderung − lohnt sich das Wagnis, die Provisionssystematik neu zu gestalten, überhaupt? Wir sind der Meinung: absolut! Hier einige Hinweise, wie Sie diese Herausforderung stemmen können und bei der Lösungsfindung die Balance halten zwischen Kostenersparnis und Umsatzsteigerung sowie Kundenbindung und Vermittlerzufriedenheit.

Zur Anpassung bestehender Vergütungsmodelle sind aus unserer Sicht neben einem standardisierten Change- und Transformationsprozess modular einsetzbare Handlungsfelder zu beachten:

Die Grafik zeigt drei Handlungsfelder, die neben einem standardisierten Change- und Transformationsprozess zur Anpassung bestehender Vergütungsmodelle zu beachten sind.

Regulatorik beherzigen

Auch der Einsatz eines kommerziellen Provisionssystems kann nicht davor schützen, dieses „regulatorisch ungeschickt“ einzusetzen. Eine saubere Lösung entsteht erst dann, wenn nur solche Anreize und Kombinationen von Anreizen genutzt werden, die vor dem Hintergrund der Insurance Distribution Directive (IDD) und des Lebensversicherungsreformgesetzes (LVRG) zulässig sind. Dies zu überblicken und zu justieren, ist eine Aufgabe für erfahrene Regulatorikexperten. Gern analysieren wir für Sie, an welchen Stellen Ihres aktuellen Vergütungsmodells Anpassungen notwendig sind und bewerten die identifizierten Punkte anschließend nach ihren Auswirkungen.

Innovative Vergütungskomponenten bieten neue Hebel für Vertriebssteuerung

Abschluss- und Bestandsprovision sind heute, zusammen mit häufig sehr komplexen Bonifikationsmodellen, die Kernelemente der meisten Vergütungsmodelle. Die Frage ist: Wie viel Kreativität, wie viel Innovation ist sinnvoll? Welche Instrumente setzt man ein? Mit welcher Intensität steuert man in welche Richtung? Gute Antworten auf diese Fragen findet man durch folgende Analyse:

  • Welche Produkte liefern die größte Wertschöpfung?

  • In welche Richtung will die Vertriebsstrategie den Außendienst in Bezug auf Produkt- und Leistungsspektrum steuern?

Insgesamt geht es also um die Begrenzung der Komplexität auf das Sinnvolle. Und sinnvoll ist das, was den Außendienst strategisch in Richtung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs steuert.

Auswirkungen innovativer Vergütungskomponenten simulieren

Wenn schließlich klar ist, welche Steuerungsfaktoren das Provisionssystem beinhalten sollte, müssen diese gegeneinander austariert werden. So können sie – bei geringstmöglicher Komplexität – den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen aber auch für die Vermittler entfalten. Es gilt, beide Seiten dieser Win-Win-Beziehung im Blick zu behalten. Simulationen sorgen dabei für die notwendige Transparenz: Die Änderungen der Vertriebskosten für das Versicherungsunternehmen und die Änderungen der Vergütung des Außendienstes werden vorab erkennbar. Und es wird möglich zu antizipieren, wie stark und in welche Richtung die neuen Anreize wirken.

Software-Auswahl sollte kein Griff ins Regal sein

Bei der Entscheidung für ein neues IT-System ist man nicht vor Überraschungen gefeit, das gilt auch für Provisionssysteme. Die Anforderungen sind vielfältig und die Annahme „das wird die Software schon können“ hat sich schon oft als leichtfertig erwiesen. Dabei lassen sich teure Fehlentscheidungen leicht vermeiden. Durch eine saubere Prüfung der fachlichen und technischen Anforderungen und idealerweise eine Testinstallation können Projektkatastrophen vermieden werden. Wir begleiten Sie durch Marktrecherche, Request for Information sowie Proof of Concept und bringen Sie mit Methodik, Tools und viel Erfahrung ans Ziel.

Die Transformation managen

Den erforderlichen Wandel als reine Systemimplementierung zu verstehen wäre gefährlich. Die fachliche Transformation ist viel zu tiefgreifend, die Befindlichkeiten sind viel zu groß. Eine angestammte Provisionssystematik zu verändern wird nur dann gelingen, wenn alle Beteiligten für die Neuerungen gewonnen werden können. Das erfordert eine Sinnkommunikation auf mehreren Ebenen:

  • Warum ist die Änderung notwendig?

  • Welche Vorteile hat das neue Provisionsmodell?

  • Warum hat man als Vermittler nichts zu befürchten?

  • Wie kann ich das neue Modell als Vermittler zu meinen Gunsten nutzen?

Gesetzliche Vorgaben ins Feld zu führen reicht an dieser Stelle nicht aus. Der Vertrieb erwartet zu Recht einen partnerschaftlichen Umgang. Das erfordert, dass er ernstgenommen und ihm seine wirtschaftliche Zukunftsperspektive aufzeigt wird. Den Leistungsträgern und Meinungsführern unter den Vermittlern muss transparent werden, wie sie ihre Einnahmen im Kontext des neuen Provisionsmodells mindestens halten, wenn nicht steigern können.

Dazu ist es unabdingbar, die Vermittler frühzeitig zu informieren, wenn möglich in den Entscheidungsprozess einzubinden und sie in der Phase der Transformation des Vergütungsmodells aktiv zu begleiten. Als Teil dieser aktiven Begleitung sollte das Versicherungs¬unternehmen die Vermittler aktiv darüber informieren, durch welche Maßnahmen sie im Vertriebsalltag optimal vom neuen Provisionsmodell profitieren können.

Wir unterstützen Sie bei der Neugestaltung Ihrer Vertriebsvergütung im Versicherungsvertrieb

Die Q_PERIOR Experten aus dem Bereich Vertriebsmanagement unterstützen Sie gern bei der gesamtheitlichen Betrachtung der spezifischen Herausforderungen Ihres Unternehmens und der zukunftsorientierten Neugestaltung Ihrer Vergütungssystematik. Neben unserer Kompetenz im Thema Provision beziehungsweise Bonifikation bieten wir Ihnen langjährige Erfahrung mit Vertriebsorganisationen, -strukturen und -prozessen sowie den Motivationsfaktoren und den Befindlichkeiten des Außendienstes.

Die Grafik zeigt vier Schritte zur Neugestaltung der Vertriebsvergütung im Versicherungsvertrieb. Im ersten Schritt erfolgt eine Ist-Analyse, im zweiten eine Gap-Analyse. Im dritten Schritt wird auf dieser Basis eine Simulation des neuen Modells vorgenommen. Im vierten Schritt erfolgt die Konzeption der Umsetzung.

Versicherungsvertrieb: Optimierung der Vertriebsvergütung

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