Kundenportale in der Versicherungswirtschaft – warum viele Versuche scheitern

Kundenportale in der Versicherungswirtschaft – warum viele Versuche scheitern

Derzeit beschäftigen sich viele Unternehmen der Versicherungsbranche mit dem Aufbau oder der Optimierung von Kundenportalen. Die Versicherer erhoffen sich beispielsweise eine erhöhte Kundenzufriedenheit, Kostenersparnisse oder neue Vertriebsansätze. Bei kritischer Bewertung des Erfolgs der Kundenportale zeigt sich jedoch häufig, dass die Ziele trotz hoher Investitionen unzureichend bis gar nicht erfüllt werden.

Bei genauer Betrachtung der nicht zufriedenstellenden Zielerreichung, zeigen sich häufig drei wesentliche Risikofaktoren für den Erfolg von Kundenportalen:

1. Fehlende konkrete Zielsetzung

Das Erfordernis der Frage „Was wollen wir mit einem Kundenportal erreichen?“ würde vermutlich niemand anzweifeln. Dennoch bleiben konkrete Projekte eine Antwort zumeist schuldig. Begründet wird die Umsetzung eines Kundenportals vielmehr mit einer Art Selbstzweck. So etwa aus Angst den Anschluss in der Digitalisierung zu verlieren oder mit einem Kundenportal keinen Begeisterungs- sondern nur noch einen Hygienefaktor zu schaffen. Eine qualitativ hochwertige Vorstudie, die Problemraum und messbare Ziele festlegt, bleibt bei vielen Vorhaben außen vor.

2. Unklarer Verkaufsansatz

Wenn Versicherer ihren Kunden Produkte online zum Abschluss verfügbar machen, dann dient die technische Anbindung an Bestandssysteme oft als Kriterium für die Festlegung des Produktangebots. Wenn diese für das Unternehmen besonders einfach zu realisieren scheint, treten Überlegungen nach Zielgruppen, Preisgestaltung oder Prozessintegration häufig in den Hintergrund. Deshalb wird in der Praxis nur das Produkt verfügbar gemacht (Stichwort technischer Durchstich) und darauf gehofft, dass der potenzielle Kunde von sich aus den Abschluss sucht.

3. Vermeintliche technische Restriktionen

Berechtigterweise wird die IT bereits in frühen Projektphasen mit eingebunden. Oft sind die fachlichen Anforderungen noch nicht definiert, wenn bereits über die 24/7-Verfügbarkeit von Daten nachgedacht wird. Falls diese Datenverfügbarkeit dann nicht gewährleistet ist (Stichwort: Batch-Verarbeitung von Host-Systemen) geht es in der Diskussion schnell nicht mehr um Kundenwünsche oder fachliche Anforderungen, sondern darum, was entlang der technischen Systemlandschaft mit vertretbarem Aufwand machbar erscheint.

Methodischer und fachlicher Rahmen

Als fachlicher Rahmen sollten insbesondere relevante Zieldimensionen, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit, Kosteneinsparungen, Ertragssteigerungen festgelegt werden, genauso wie ein realistischer Business Case, der Erfolgskenngrößen für die Zieldimensionen beinhaltet. In der Folge kann dann jede Entscheidung bei der Entwicklung des Kundenportals auf ihren Einfluss hinsichtlich der Zielerreichung untersucht und bewertet werden.

Bei der Festlegung eines methodischen Rahmens sind vor allem die grundlegenden Prinzipien von Anforderungs- und Prozessmanagement zu beachten. Genannt seien insbesondere die strikte Trennung von Problem- und Lösungsraum, sowie der Grundsatz, dass zuerst der Prozess definiert wird und danach die IT-Unterstützung. Auch ein definierter Software-Entwicklungsprozess sowie ein Prozess für Change Requests ist wesentlich für den Erfolg jedes Kundenportal-Projekts. Diese Methodenkompetenz ist das Fundament für das Gelingendes Vorhabens und sollte nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Darauf aufbauend sind die folgenden kritischen Erfolgsfaktoren bestmöglich in Einklang zu bringen.

Kritische Erfolgsfaktoren:

1. „Kundenmehrwert“

Essenziell für den Erfolg von Kundenportalen ist die Nutzung durch den Kunden. Diese Nutzung bedeutet für den Kunden fast immer eine Einbindung in Unternehmensprozesse. Manuelle Tätigkeiten werden vom Versicherungsunternehmen in Richtung des Kunden verlagert. Dies akzeptieren Kunden nur dann, wenn für sie ein spürbarer Mehrwert besteht. Die angebotenen Services oder Produktangebote müssen den Kunden zum Beispiel exklusiv im Kundenportal zur Verfügung stehen, ihnen häufige Wege oder Telefonate ersparen oder sie von Öffnungs- und Sprechzeiten unabhängig machen.

Ein bedeutender Mehrwert entsteht etwa durch die Bündelung und Ablage aller Informationen, die rund um das Thema Versicherungen relevant sind, an einem, von überall erreichbaren, Ort. Schließlich kann der fehlende Zugriff auf Fremdvertragsdaten, insbesondere bei mehreren Versicherungsbeziehungen des Kunden, den gebotenen Service erheblich entwerten. Diese Problematik haben einige InsurTechs längst als Geschäftsmodell erkannt. Mittels Maklermandats bieten sie einen Überblick über alle Verträge in einer App an. Versicherungsunternehmen haben verschiedene Optionen, Anreize für die Nutzung ihrer Kundeportale zu schaffen. Wichtig ist dabei grundlegend, dass der Kundenmehrwert klar definiert und hochwertig ist.

2. „Interaktionsfrequenz“

Um den Effekt spürbarer Kostenreduktion etwa im Bereich der Prozesskosten zu erzielen, müssen angebotene Services mit einer gewissen Häufigkeit vom Kunden genutzt werden. Nur durch die Verlagerung von Services in Kundenportale, die häufige Prozesse beim Versicherer oder Außendienst auslösen, werden erhebliche Zeit- und Kostensenkungspotenziale gehoben.

Wenn die Häufigkeit der Nutzung verschiedener Services – gemessen oder geschätzt – in einem Ranking gegenübergestellt wird, ist meist recht schnell erkennbar, welche Services hinsichtlich dieses kritischen Erfolgsfaktors angeboten werden sollten und welche nicht. Für private Krankenversicherungen bildet beispielsweise die digitale Einreichung von Rechnungen ein inzwischen klassisches Beispiel für Services mit Hochfrequenz-Potenzial.

Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass insbesondere qualifizierte Kundenkontakte, die der Vertrieb dringend benötigt, nicht kannibalisiert werden. So bieten Kundenkontakte, ausgelöst durch Serviceanliegen, für Vertriebspartner häufig wertvolle Vertriebsimpulse. Allerdings schafft nicht jede Adressänderung gleich einen Anlass zum Verkauf einer Lebensversicherung. Es ist also eine bewusste Entscheidung zu treffen, welche Kundenkontakte im Kundenportal forciert werden und welche sich so gut für die Überleitung in die qualifizierte ganzheitliche Beratung eignen, dass sie in der Außendienstorganisation verbleiben sollen.

3. „Produkt- und Prozessintegration“

Prinzipiell eignen sich Produkte, die dem Kunden geringe Hürden für den Kauf bieten, am besten für den Verkauf im Kundenportal. Derartige Produkte haben beispielsweise einen Beitrag unterhalb der „Wahrnehmungsschwelle“ des Kunden. Während bei komplexeren und teureren Produkten der Berater dem Kunden im persönlichen Verkaufsgespräch über die metaphorischen Hürden hilft, ist im Kundenportal meist Schluss.

Wichtig ist auch, dass die Produkte in den Service-Prozess integriert werden. Im Idealfall kann das Produkt mit einem bis zwei zusätzlichen Klick gebucht werden. Umfangreiche Dateneingaben stellen eine schwer zu nehmende Hürde dar. Dabei ist zu beachten, dass das Produktangebot auch inhaltlich zum aktuell vom Kunden in Anspruch genommenen Service passt. Erfasst der Kunde beispielsweise den Kilometerstand seines Fahrzeugs online, wird er Angebote rund um das Kfz als nachvollziehbar empfinden. Das Angebot für eine Tierhalterhaftpflicht würde er in diesem Fall als eher aufdringlich wahrnehmen.

Kundenportale bieten für Versicherungsunternehmen gute Möglichkeiten ihre Kunden besser zu binden, Kosten zu senken und einen zusätzlichen Absatzkanal zu implementieren. Die in der Praxis bisher eher enttäuschende Zielerreichung kann unter Vermeidung typischer Risiken und Beachtung kritischer Erfolgsfaktoren erheblich verbessert werden. Auf Basis eines fachlichen und methodischen Rahmens gilt es die kritischen Erfolgsfaktoren bestmöglich auf das konkrete Unternehmen und Projektvorhaben zu adaptieren.

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