Versicherungsvertrieb mit innovativen Vergütungsmodellen optimieren

Versicherungsvertrieb mit innovativen Vergütungsmodellen optimieren

Jahrzehntelang war die Vertriebsvergütung unantastbar und entfaltete ihre Steuerungswirkung hinsichtlich des Unternehmenswachstums ausgezeichnet. In Zeiten hoher Zinsen und weniger Regulierungen wurde die Vertriebsvergütung kaum verändert – es war schlicht kein Druck vorhanden. Hohe Abschlussprovisionen für die Kranken- und Lebensversicherung sicherten den Großteil des Vermittlereinkommens. Dazu wurden zum Teil hohe Bestandsprovisionen und großzügige Bonifikationen gezahlt.

Diese Zeiten haben sich geändert. Regulatorische Vorgaben, wachsender Kostendruck im Niedrigzinsumfeld sowie veränderte Ansprüche der Kunden und Vermittler erfordern Anpassungen an den Vergütungsmodellen. Doch wie sollen diese Anpassungen vorgenommen werden? Gibt es einen Weg zu einer innovativen Vergütung, der für alle Versicherer funktioniert? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, ist ein Blick auf die Herausforderungen unerlässlich.

Warum ist eine Anpassung des Vergütungsmodells im Versicherungsvertrieb für die meisten Versicherer erforderlich?

Es ist davon auszugehen, dass die meisten Versicherer …

  • Probleme mit dem niedrigen Zinsniveau haben,

  • Vergütungsmodelle nutzen, die noch nicht allen regulatorischen Vorgaben genügen,

  • Vergütungsmodelle nutzen, die nicht flexibel angepasst werden können

  • mit Vermittlern arbeiten, die nicht über ein auskömmliches Einkommen verfügen,

  • Vergütungsmodelle nutzen, die die eigene Unternehmensstrategie – beispielsweise in Hinblick auf Omni-Channel und den hybriden Kunden – nicht durchgängig unterstützen.

Die Grafik zeigt interne sowie externe Einflussfaktoren auf das Vergütungsmodell von Versicherern. Zu den externen Faktoren gehören Gesetzgeber und Wettbewerber sowie Kunden. Zu den internen Faktoren gehören die Versicherer selbst sowie die Vermittler. Für jede der Einflüsse werden genauere Erläuterungen geliefert.

In Abhängigkeit vom Geschäftsmodell des Versicherers fällt die Wirkkraft dabei sehr unternehmensspezifisch aus. Werfen wir einen Blick auf zwei ausgewählte und besonders drängende Faktoren, die aktuell Auswirkungen auf die Vergütungsmodelle im Versicherungsvertrieb haben.

Welchen Einfluss hat der Verbraucher- bzw. Konsumentenschutz auf die Vergütung im Versicherungsvertrieb?

Der Schutz des Verbrauchers (in der Schweiz und Österreich: des Konsumenten) wird seit einigen Jahren großgeschrieben. Bei genauerer Betrachtung haben nicht alle regulatorischen Vorgaben einen identischen Einfluss auf die Vergütung aller Versicherer und deren Vermittler. Während zum Beispiel deutsche Versicherer mit Fokus auf Krankenversicherungen sehr mit der Deckelung der Abschlussprovisionen für die Vollversicherung zu kämpfen hatten, haben auf Leben oder Komposit fokussierte Versicherer davon kaum etwas gespürt. Auch beim erwarteten Provisionsdeckel für Lebensversicherungen, einer weiteren rein deutschen Gesetzgebung, werden die Auswirkungen ähnlich sein. Fakt ist, dass bei all diesen Kürzungen das Einkommen vieler Vermittler rückläufig sein wird. Die meisten Versicherer haben bei den Vorschriften regelmäßig das Mindestmaß der gesetzlichen Anforderungen umgesetzt, in der Regel aber keine Kompensation durch andere Vergütungskomponenten eingeführt oder das Vergütungsmodell neu gedacht.

Welchen Einfluss hat die Veränderung der Kundenbedürfnisse auf die Vergütung im Versicherungsvertrieb?

Die Kundenbedürfnisse haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Vor allem in Bezug auf Erreichbarkeit und Service sind die Kunden anspruchsvoller geworden. Sie erwarten von Versicherern, dass sie auf allen Kanälen den gleichen Service bieten. Versicherer, die bereits einen professionellen Onlinekanal anbieten oder gar einen Direktversicherer im Haus haben, können schnell reagieren und ihr Geschäftsmodell anpassen. Versicherer, die nur auf die Ausschließlichkeitsorganisation oder Makler gesetzt haben, haben hier großen Nachholbedarf.

Das Schlagwort Omni-Channel-Strategie ist in aller Munde, aber nur wenige Versicherer gehen dieses Thema vollumfänglich an. Teilweise wirken die hohen Investitionskosten abschreckend, bei anderen ist der Umsatz weiterhin im grünen Bereich, weshalb die Omni-Channel-Strategie nur eine Idee bleibt, aber nicht in die Tat umgesetzt wird. Sicher ist, dass sich der demographische Wandel bemerkbar macht und die Generation Y digital bedient werden möchte. Zum einen müssen Versicherer ihren Service erweitern, zum andern müssen die Vermittler selbst mehr bieten. Im aktuellen Umfeld wird es für Versicherer schwierig, die Digital Natives langfristig zu binden und sie nicht an InsurTechs zu verlieren. So ist es beispielsweise bei digitalen Maklern wie Clark für den Kunden einfach, eine Maklervollmacht zu unterschreiben. Diese kann per Klick in der App akzeptiert werden. Die Folge ist, dass der Kunde abwandert und die Bestandsprovision mit ihm.

Neues Vergütungsmodell oder neue Vergütungskomponenten im Versicherungsvertrieb – was ist zielführender?

Die Antwort auf die Frage, ob zwingend ein vollständiges neues Vergütungsmodell oder nur neue Vergütungskomponenten benötigt werden, ist einfach: Es kommt darauf an! Aktuell werden Vermittler häufig auf einzelne Produktions- oder Wachstumsziele hin ausgerichtet, also rein monetär gesteuert. Beliebt sind weiterhin Wettbewerbe wie „Rennlisten“, Teilnahmen an Incentivereisen mit dem „Club der Besten“ und ähnliche zusätzliche motivierende Faktoren.
Wir empfehlen, von der Unternehmensstrategie aus zu denken, denn die Gesamtstrategie des Unternehmens ist nicht ausschließlich auf Vertriebsziele, wie zum Beispiel den Jahressollbeitrag als Volumenziel ausgerichtet. Vielmehr werden auch Messkriterien wie Ertrag, Qualität, Gesamtkosten oder Potenzial des gesamten Unternehmens zu berücksichtigen sein. Eine wertorientierte Steuerung betrachtet eben nicht nur die Vertriebsziele, sondern die Ziele des Unternehmens. Dies lässt sich an einem Praxisbeispiel verdeutlichen: Wenn das strategische Ziel die Steigerung der Qualität ist, so kann man dies an Stornoquoten oder Bestanderhalt messen, allerdings sind für die Vermittler nur vergütungsrelevante Komponenten von Interesse. Ein Storno einer Versicherung mit einer sehr guten Schadenquote ist für den Versicherer ein großer Verlust, aber für den Vermittler unter Umständen kaum von Interesse. Ist die Stornohaftung abgelaufen, haben Vermittler wenig Interesse an dem Erhalt des Vertrages. Es sollten Qualitätskomponenten über die Stornohaftungszeit hinaus integriert werden. Eine mögliche Lösung könnten dabei nachhaltige Indikatoren wie der NPS (Net Promotor Score) sein. Insbesondere bei Versicherungen, für die der Kunde häufig in Kontakt mit dem Vermittler steht, lässt sich die Kundenzufriedenheit gut an der Weiterempfehlungsbereitschaft messen.

Die Steuerung des Vertriebs durch die Vergütung muss demzufolge auf der Vertriebsstrategie basieren, die wiederum aus der Unternehmensstrategie entwickelt werden sollte. Das bedeutet, dass eine Überprüfung der einzelnen Vergütungskomponenten – von Abschluss- und Bestandsprovision bis zu etwaigen Kostenzuschüssen – hinsichtlich ihrer unterstützenden Wirkung zur Erreichung der Vertriebsstrategieziele erforderlich ist. Eine Omni-Channel-Strategie wird zum Beispiel nur dann den gewünschten Erfolg bringen, wenn auch der Vermittler beteiligt ist. Auch beim strategischen Ziel der Neukundengewinnung stellen wir häufig fest, dass diese zwar in der Vertriebsstrategie verankert ist, der Vermittler aber weiterhin seine Vergütung in Form von umsatz- oder bestandsvolumenabhängigen Vergütungen erhält.

Welche Alternativen sind denkbar?

Eines ist klar: Eine One-Size-Fits-All-Lösung gibt es nicht. Viel wichtiger ist, dass viele Ideen unternehmensspezifisch generiert, hinsichtlich ihrer Wirkung und Machbarkeit überprüft und ihre Umsetzung unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten bewertet werden müssen.

Passt ein Spezialvertriebsweg als angestellter Außendienst zum Unternehmen?

Eine Lösung könnte ein Spezialvertriebsweg sein, der auch in Bezug auf die Vertriebsziele neu gedacht wird. Auch die Vergütung wäre für diesen Vertriebsweg ganzheitlich zu überdenken. So könnte dieser Vertrieb neben der etablierten Ausschließlichkeitsorganisation über Service Fees für definierte Assistance-Leistungen anstelle von Provisionen vergütet werden, also die Qualität der Kundenbetreuung vergüten. Damit könnte Herausforderungen wie unbetreuten Beständen beziehungsweise zu großen Beständen mit sogenannten „Bestandsrentnern“ Rechnung getragen werden. Wenn man bei diesem Spezialvertrieb auf einen hochqualifizierten Vermittlertypus setzt, könnten auch weitere Unternehmensziele gestärkt und neue attraktive Zielgruppen angesprochen werden.

Erhöht eine Steuerung auf Basis einer Balanced Score Card die Kundenbindung?

Auch bei etablierten Vermittlern und ihren gewachsenen Beständen lassen sich verschiedene Ansätze zur Umstellung der Vergütung finden. Möchte man die Kundenzufriedenheit erhöhen, so sind deutlich mehr qualitative Vergütungskomponenten zur Vertriebssteuerung erforderlich. Eine Balanced Score Card könnte die bestehenden Bonifikationen oder das gesamte Vergütungsmodell ablösen, auf qualitative Ziele aufbauen und das Zukunftsmodell für einen fortschrittlichen Vertrieb sein. Die Ausgestaltung der Balanced Score Card muss individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet sein und regelmäßig angepasst werden. Bausteine wie Terminquote, Erreichbarkeit für den Kunden und weitere Serviceaspekte können miteinander kombiniert werden.

Wie könnte die Antwort auf den hybriden Kunden aussehen?

Um die Erwartungen des hybriden Kunden zu erfüllen, etablieren viele Versicherer Lösungen, die sie dem Kunden auf allen Vertriebskanälen einheitlich anbieten. Diese Omni-Channel-Strategie bedeutet für den Versicherer ein Invest. Einige Versicherer beteiligen Vermittler an dieser Investition. Der Verkauf der vom Versicherer generierten Leads an den Vermittler oder Kostenbeteiligungen des Vermittlers bei Werbekampagnen sind Praxisbeispiele. Eine anteilige Vergütung in Abhängigkeit von der Customer Journey ist eine weitere Einnahmenquelle. So bekommt der Vermittler auch für Geschäft, das über die Versicherer-Homepage generiert wird, seinen Vergütungsanteil.

Ist ein neues Vergütungsmodell mit einer wertorientierten Steuerung die Antwort?

Damit Vergütung auf die Unternehmensstrategie einzahlt, ist eine wertorientierte Steuerung im Vergütungsmodell zu berücksichtigen. Hierbei werden in der Regel mengen- und qualitätsfaktorbasierte Vergütungen mit Elementen der Wertsteuerung kombiniert. Dazu zählen Vergütungen auf Deckungsbeiträge, Kostenquoten oder Potenzialausschöpfungen. Die Herausforderung ist, dass der Provisionsempfänger selten Einfluss auf Kennzahlen wie Deckungsbeiträge, Combined Ratios oder Kostenquoten nehmen kann. Deshalb sollten wertorientierte Vergütungskomponenten nicht allein als Ersatz für die Abschaffung oder Reduzierung anderer Vergütungen eingeführt, sondern ergänzend gesehen werden.

Welche Lösungen passen zu welchem Unternehmen?

Die genannten Lösungsbeispiele müssen individuell auf das bestehende Geschäftsmodell des Versicherers angepasst werden.

Die Grafik zeigt beispielhaft eine Handlungsfeldmatrix für mögliche Handlungsempfehlungen zur Transformation der Vergütung. In der Matrix werden entlang der Dimensionen Wirkung (y-Achse) und Umsetzungskomplexität (x-Achse) die identifizierten Handlungsfelder dargestellt. In der Matrix werden die Handlungsempfehlungen in die Felder Quick Win, Projektarbeit, Linienarbeit oder Themenspeicher eingeordnet. Dazu wird gezeigt, welches Thema extern oder intern umgesetzt werden kann.

Wichtig ist es, Transparenz über das bestehende Vergütungssystem zu erlangen. Hierzu gehört die Identifikation von Schwachstellen und die Analyse der Wirkung auf die Vertriebsstrategie. Abgeleitet aus der Vertriebsstrategie werden dann Handlungsempfehlungen identifiziert. Ergebnis der vollständigen Analyse des Vergütungsmodells kann eine Handlungsfeld-Matrix sein. Im gezeigten illustrativen Beispiel werden entlang der Dimensionen „Wirkung“ und „Umsetzungskomplexität“ die identifizierten Handlungsfelder dargestellt. Die Einteilung kann dabei in Handlungsfelder wie Quick Wins, Linienarbeit, Themenspeicher oder Projektarbeit stattfinden. Zu lesen ist diese Matrix dann beispielsweise so: Die Implementierung eines angestellten Außendienstes soll in einem Projekt mit externer Unterstützung umgesetzt werden. Der Versicherer verspricht sich eine Hohe Wirkkraft und nimmt eine hohe Umsetzungskomplexität in Kauf.

Das Q_PERIOR Vorgehensmodell für ein Projekt zur Optimierung der Vergütung im Versicherungsvertrieb

Durch ein modulares Vorgehen unterstützen wir Sie bei der strukturierten Betrachtung der Ausgangssituation und der Zielbildentwicklung für ein neues Vergütungsmodell. Dies geschieht natürlich unter Einbeziehung der bestehenden Vertriebsstrategie. Simulationen der Auswirkungen der identifizierten Anpassungen bieten eine zusätzliche Grundlage für Entscheidungsfindungen.

Die Grafik zeigt das fünfstufige Q_PERIOR Vorgehensmodell zur Transformation und Optimierung der Vergütung im Versicherungsvertrieb. Die 5 Stufen sind: Ist-/ Soll-Analyse, GAP-Analyse, Konzeption und Simulation, Umsetzungsplanung sowie Transformation. Die Abbildung zeigt für jeden Schritt welche Aktivitäten vorzunehmen sind, welche Methoden zum Einsatz kommen und welche Stakeholder involviert werden müssen.

Versicherungsvertrieb: Optimierung der Vertriebsvergütung

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